Glossário de Melhoria Contínua e Lean

Perguntar “porquê?” várias vezes seguidas, a partir de um problema, até chegar a uma causa sobre a qual se pode agir. O número cinco é indicativo: o que conta é não parar no primeiro sintoma.

Cinco passos para organizar um posto de trabalho e mantê-lo organizado: separar, arrumar, limpar, normalizar e manter. O 6S acrescenta a segurança.

Uma forma de resolver um problema numa só folha (do tamanho A3): situação atual, objetivo, causas, contramedidas e verificação. Obriga a pensar antes de agir e deixa o raciocínio à vista.

Um sinal, luminoso ou sonoro, que avisa que um posto precisa de ajuda ou parou. Serve para o problema ser visto e tratado no momento, e não no fim do turno.

Índices que comparam a variação de um processo com a tolerância. O Cp diz se a variação cabe na tolerância; o Cpk diz se cabe onde o processo está, tendo em conta se está centrado.

Um diagrama para organizar as causas possíveis de um problema por famílias, como método, máquina, material, mão de obra, medição e meio. Ajuda a não saltar logo para a primeira explicação.

A máquina ou o posto que limita a produção de toda a fábrica. Uma hora ganha no gargalo é uma hora ganha na fábrica; uma hora ganha noutro sítio pode ser só mais stock.

O sítio onde o trabalho acontece: o chão de fábrica. Ir ao gemba é observar o processo no terreno, em vez de o discutir numa sala.

Organizar a fábrica de forma que qualquer pessoa perceba num relance se está tudo bem ou se há um problema: posições marcadas, quadros de equipa, indicadores no posto.

Material dado a mais ao cliente sem ser pago: peso, comprimento ou espessura acima do mínimo especificado. Reduz-se diminuindo a variação, para poder trabalhar mais perto do mínimo sem risco.

Melhoria contínua feita aos poucos, por quem faz o trabalho. Pode ser um evento de alguns dias focado num problema, ou uma rotina diária de pequenas melhorias.

Um sinal, muitas vezes um cartão, que autoriza a produção ou a reposição de material só quando o posto seguinte precisa. Limita o stock entre postos.

Um indicador escolhido para acompanhar o que importa num processo, como o OEE, a taxa de sucata ou o cumprimento do plano. Poucos, fiáveis e atualizados valem mais do que muitos.

O tempo que uma encomenda ou uma peça demora a atravessar a fábrica, da entrada à saída. Em muitas fábricas, a maior parte desse tempo é espera entre postos.

Uma forma de gerir a produção centrada em eliminar o que não acrescenta valor para o cliente, com base no Sistema de Produção da Toyota. Junta ferramentas (5S, SMED, kanban) e uma forma de trabalhar com as pessoas.

O hábito, organizado, de encontrar problemas, resolvê-los na causa e garantir que a solução se mantém. Não é um projeto com fim: é uma rotina com método, dono e acompanhamento.

Tudo o que gasta tempo, material ou esforço sem acrescentar valor para o cliente. Os oito desperdícios clássicos são esperas, transportes, movimentos, stocks, sobreprodução, processamento a mais, defeitos e talento por aproveitar.

A parte do tempo planeado de uma máquina que se transformou em peças boas, à velocidade ideal. Calcula-se como disponibilidade × desempenho × qualidade.

Ordenar as causas de um problema da maior para a menor, para ver as poucas que explicam a maior parte do efeito. É o ponto de partida para escolher onde agir primeiro.

Planear, fazer, verificar e agir: o ciclo de qualquer melhoria. Planeia-se a partir da causa, testa-se em pequeno, mede-se o resultado e, se resultou, normaliza-se.

Um dispositivo ou uma regra que torna um erro impossível ou imediatamente visível: uma peça que só encaixa numa posição, um sistema que não aceita uma data inválida.

Uma reunião curta, de pé, junto ao quadro da equipa, com a mesma agenda todos os dias: segurança, qualidade, o turno anterior, o plano de hoje e os problemas em aberto.

Na mudança de série, interno é o que só se pode fazer com a máquina parada; externo é o que se pode fazer com ela a trabalhar. Passar tarefas de interno para externo é o primeiro passo do SMED.

Um método para encurtar as mudanças de série: observar e medir a mudança, separar o que pode ser feito com a máquina a trabalhar, simplificar o resto e normalizar a nova sequência.

O ritmo a que a linha tem de produzir para cumprir a procura: o tempo disponível a dividir pelas peças pedidas. Compara-se com o tempo de ciclo para saber se a linha chega.

O tempo entre duas peças à saída de um posto ou de uma linha. Numa linha, é o do posto mais lento que manda.

A melhor forma conhecida de fazer uma tarefa, escrita e seguida por todos: sequência, tempos e pontos críticos. É o que faz o conhecimento deixar de depender de pessoas concretas, e a base para melhorar.

Um mapa do fluxo de material e de informação, da encomenda à entrega, com tempos, stocks e esperas. Mostra onde o tempo se perde entre os processos, e não só dentro deles.

O material que já entrou em produção e ainda não saiu como produto acabado. WIP a mais esconde problemas e aumenta o lead time.