A resposta curta
As melhorias não ficam quando são desenhadas para as pessoas e não com elas, quando não ficam escritas numa norma, quando ninguém verifica se se mantêm e quando o resto da organização continua a funcionar como antes. Quase nunca é um problema da ferramenta Lean escolhida.
É uma lição que aprendi no terreno e que foi um dos temas centrais da minha dissertação de mestrado: muitas iniciativas Lean falham na gestão da mudança, não nas ferramentas. Desenhar a solução é a parte mais rápida. O que decide se dura é as pessoas adotarem-na e mantê-la quando ninguém está a ver.
Reduzir o tempo é a parte fácil
Numa melhoria bem conduzida, o ganho aparece logo nas primeiras semanas; o risco está nos meses seguintes, quando a atenção passa para outro tema. É nessa altura que a nova forma de trabalhar compete com o hábito.
Na limpeza geral de uma extrusora que limitava a produção de uma fábrica, a primeira limpeza acompanhada já foi feita em menos de metade do tempo de referência. Estavam lá os operadores, o responsável de turno e um antigo gestor da área que conhecia a operação como poucos. O conhecimento existia: dependia de quem estava no turno.
O trabalho a sério começou depois. Tornar a nova sequência um hábito, com pressão de produção, foi bem mais difícil do que encontrá-la. No dia a dia, a tendência natural é voltar ao que sempre se fez. Conto o caso completo em SMED na limpeza geral de uma extrusora.
As cinco razões mais comuns
Quase todas as melhorias que voltam atrás falham por uma de cinco razões, e todas têm a ver com a forma como a mudança foi feita.
- A solução veio de fora. Desenhada num gabinete e apresentada à equipa já pronta. Mesmo que seja boa, a equipa não a sente como sua, e à primeira dificuldade volta ao método antigo.
- Ficou na cabeça de alguém. Se a nova forma de trabalhar não está escrita, depende de quem estava presente quando foi definida. Muda o turno, muda o método.
- Ninguém verifica. Sem um momento regular para ver se a norma se está a cumprir, os desvios só se notam quando o resultado já se perdeu.
- O resto da organização não mudou. Se o planeamento continua a contar com o tempo antigo, a máquina fica livre mais cedo, mas ninguém usa essa capacidade. A melhoria existe e não se vê.
- Não houve tempo de consolidação. A mudança foi lançada, deu resultado e a atenção passou logo para outro tema. As primeiras semanas são as mais frágeis.
O que ajuda a mudança a ficar
Quatro coisas fazem mais diferença do que qualquer ferramenta: construir com a equipa, escrever a norma, registar quem a conhece e acompanhar no terreno.
Construir com quem faz o trabalho
A solução deve partir da forma como o trabalho é feito hoje, observada no terreno, e ser desenvolvida com a equipa que o faz. Quem opera a máquina todos os dias conhece problemas que nenhum gabinete vê.
Na extrusora, a nova sequência foi construída a partir da execução real e validada numa sessão com a gestão da produção, incluindo quem conhecia a operação há mais tempo. Foi nessa sessão que o conhecimento de uma pessoa passou a método escrito.
Escrever a norma
O trabalho normalizado é a forma de o conhecimento deixar de depender de pessoas concretas. Uma instrução de trabalho curta, com fotografias, junto ao posto, e uma checklist do que tem de estar pronto antes de começar.
Grande parte do ganho na extrusora não veio de uma técnica nova, mas de escrever o que alguns já sabiam fazer. A instrução de trabalho e uma checklist pré-setup de 32 pontos passaram a ser a base da operação, fosse qual fosse a equipa em serviço. O modelo gratuito de checklist pré-setup segue a mesma lógica.
Registar a tomada de conhecimento
Cada pessoa que vai aplicar a nova norma deve lê-la, perceber o porquê e registar que tomou conhecimento. Não é burocracia: é a forma de garantir que ninguém fica de fora e de saber quem precisa de mais apoio.
O mesmo princípio aparece num caso mais pequeno. Um defeito que surgia sempre no mesmo sítio do cabo foi resolvido forrando as bobines, e a solução ficou numa instrução de trabalho aplicada por todas as equipas. Sem a instrução, a solução teria ficado no turno que a descobriu. Está em Defeitos na primeira volta da bobine.
Acompanhar no terreno
Nas primeiras execuções, alguém tem de estar presente para ajudar, corrigir e ajustar a norma ao que a realidade mostra. A norma raramente sai perfeita à primeira.
Na extrusora, foram precisas três limpezas acompanhadas: a primeira para medir, a segunda para testar o procedimento e completar o que faltava, a terceira para confirmar a versão final. E mesmo assim, só se sabe se a norma ficou quando a operação corre bem sem ninguém a observar.
A rotina que segura tudo
Uma melhoria só se mantém se houver um momento fixo, na agenda de alguém, para verificar se se mantém. Sem esse momento, compete com a produção, e perde.
Há rotinas a dois níveis:
- Nas equipas: quadros de equipa e reuniões de início de turno, onde os desvios aparecem todos os dias. Explico como as montar em Reunião de início de turno: como a fazer em 6 minutos.
- Com a direção: uma reunião regular, de algumas em algumas semanas, para rever as iniciativas em curso, com um plano de ações onde cada ação tem um responsável, uma data e um estado.
Na fábrica onde fui responsável de Melhoria Contínua, a função foi criada a partir do terreno e, em cerca de dez meses, ganhou entradas definidas, um método, normalização e uma reunião regular com a direção. Conto como em Montar a função de Melhoria Contínua. Também ficou claro o que faltava: um critério formal para priorizar as iniciativas.
Um exemplo do dia a dia: o 5S
O 5S é o exemplo mais conhecido de uma melhoria que não fica: um dia de arrumação, fotografias de antes e depois, e três meses depois está tudo igual. As razões são as mesmas cinco.
Os três primeiros S (separar, arrumar, limpar) são fáceis e dão resultados à vista. Os dois últimos (normalizar e manter) são os que decidem se o 5S ainda existe daqui a seis meses. Desenvolvo este tema em Porque é que o 5S não dura, com uma auditoria que se faz em 10 minutos.
Como medir se a mudança ficou
A mudança ficou quando o resultado se mantém meses depois, com equipas diferentes e sem acompanhamento especial. Medir só nas semanas a seguir à mudança mostra o efeito do entusiasmo, não da mudança.
Três verificações simples:
- Repetir a medição dois ou três meses depois, sem aviso, com outra equipa.
- Ver a norma em uso: está junto ao posto? Está atualizada? A equipa sabe onde está?
- Perguntar a quem faz o trabalho se a nova forma ainda faz sentido, e o que mudariam. Uma norma que ninguém questiona há meses provavelmente já não é seguida.
Os exemplos deste artigo vêm de trabalhos reais; quando falo de prazos como "dois ou três meses", são ilustrativos e dependem de cada processo.
O que isto quer dizer para uma PME
Numa PME, a melhoria fica quando alguém tem tempo e responsabilidade para a acompanhar depois do arranque, e é isso que muitas vezes falta. Não por falta de vontade: por falta de alguém com esse papel.
A Melhoria Contínua como serviço existe para isso: alguns dias por mês no terreno, a acompanhar as melhorias até serem o hábito e a criar as rotinas que as seguram. A formação in-company ajuda as chefias e as equipas a conduzir a mudança por si. E o guia O que é Melhoria Contínua explica como o Lean, a normalização e as rotinas se ligam.
